MODELOS DE EMPRESA

MODELO DE ORGANIZACIÓN JERÁRQUICA.

Este modelo se apoya al máximo en el principio de jerarquía, manteniendo la unidad de mando de forma que todo nivel dependa exclusivamente del inmediato superior, sólo del cual puede recibir órdenes.

Permite el establecimiento de la disciplina en el trabajo, el fácil conocimiento de las tareas y responsabilidades de cada nivel jerárquico, pero presenta graves inconvenientes por la acumulación en los niveles superiores de tareas y funciones de variada índole, lo que motiva la falta de flexibilidad y rapidez en adaptarse a las condiciones.

Este modelo es propio de pequeñas y medianas empresas, pero no es recomendable en grandes empresas.

* Ventajas:

La organización es fácil de entender.

Permite una designación de autoridad y áreas de responsabilidad muy definidas.

Cada trabajador es responsable ante un solo jefe que es su inmediata fuente de autoridad.

La comunicación de información es ascendente y de órdenes en sentido descendente.

* Inconvenientes:

Cada supervisor tiene responsabilidad sobre tareas variadas y no puede llegar a ser un experto en todas.

Se acumula el trabajo cotidiano en despacho en los niveles más altos de la organización, impidiendo dedicarse a la planificación y al control de objetivos y actividades.

Se producen fallos e ineficacias al no disponer de personas especializadas en tareas específicas.

Cuando la empresa crece, la cadena de órdenes también crece, con lo que se incrementa la BUROCRACIA, produciéndose una lentitud y regidez del comportamiento administrativo de la empresa.
MODELO DE ORGANIZACIÓN FUNCIONAL.

Responde a la necesidad de implantar la especialización en los diferentes niveles de la estructura jerárquica. Se despoja al escalón jerárquico de la acumulación de tareas y responsabilidades y se crean diferentes funciones o especialidades dentro de ese nivel; este modelo fue propuesto por Taylor, también permite aprovechar todas las ventajas propias de especialización. Su máximo inconveniente es que desaparece la unidad de mando, lo que en los niveles inferiores provoca confusión de órdenes al recibirse éstas de diversos especialistas y con ello se quiebra la disciplina de trabajo.

También se plantea el inconveniente de la dificultad de coordinar a los especialistas de un mismo nivel. Es propio de multinacionales.

* Ventajas:

Cada supervisor trabaja exclusivamente en su especialidad, no hay, en principio, problemas de crecimiento de la empresa porque la especialización permite absorber el crecimiento.

Las actividades de la empresa se dividen en funciones asignadas a especialistas. El consejo y asesoramiento del experto está a disposición de cada trabajador.

* Inconvenientes:

Cada trabajador tiene más de un jefe, lo que produce menos disciplina y más confusión en la ejecución de tareas.

La incidencia de diversas autoridades sobre cada miembro de la organización crea conflictos de carácter psicosociológicos.

El excesivo énfasis en la especialización lleva a olvidar los problemas generales relativos a la marcha global de la empresa.
MODELO DE ORGANIZACIÓN MIXTA O LINEO - FUNCIONAL.

Este modelo intenta resolver os problemas anteriores. Mantiene como estructura central el modelo jerárquico, pero aplica una mayor especialización, pero sin llegar a su agotamiento del modelo funcional, y se complementa con un conjunto de unidades de apoyo o auténticos especialistas llamados STAFF que asesoran a los distintos escalones jerárquicos Asesor fiscal, gabinete de consultorial de ingeniería.

El concepto de línea jerárquica se caracteriza por un matiz eminentemente ejecutivo, mientras que el staff, desposeído de autoridad, tiene como misión asesorar, apoyar técnicamente a la unidad de gestión correspondiente.

Como INCONVENIENTES presenta los que se pueden derivar de la falta de coordinación de funciones entre la línea jerárquica y el staff de sus posibles interferencias, por tanto es importante coordinar las tareas de las unidades de apoyo para que emitan informes y asesoren bajo una unidad de dirección.

La representación gráfica podría ser la siguiente:

* Ventajas:

Permite el uso de especialistas que asesoran diversos departamentos.

Se mantiene la relación de unidad de mando porque casi nunca una persona depende de más de una sola persona.

* Inconvenientes:

Las decisiones son más lentas debido a las consultas a los staffs que tienen la decisión.

El personal del staff puede interferir en materia del control administrativo, introduciendo un factor de confusión.

El uso de staffs incrementa los costes de administración de la empresa.
MODELO DE ORGANIZACIÓN DIVISIONAL.


Este modelo va a ser implantado por las necesidades de la dirección moderna y es pripio de grandes empresas. El crecimiento diversificado de la empresa (multiproducción, multiplanta, multimercado) ha sido posible gracias a este tipo de estructura que combina las ventajas de la descentralización y de la especialización y sus principios derivados propios de una estructura funcional.

Una división es una unidad empresarial al frente de la cual hay una dirección totalmente responsable de la rentabilidad de sus operaciones incluyendo planificación, producción, financiación, contabilidad e, incluso, a veces marketing.

Esta división actúa como una Cuasiempresa (mini - empresa), teniendo sus propios objetivos, departamentos y medios. El conjunto de las divisiones serán coordinadas y controladas por una dirección general.

Esta estructura ofrece inconvenientes, en especial, la planificación global. La divisionalización implica siempre una descentralización operativa (el poder tomar decisiones a distintos niveles), pero una organización descentralizada puede no ser divisionalizada. La descentralización suponía la delegación de autoridad para tomar decisiones en la unidad o nivel inferior. La divisionalización implica además delegación de responsabilidad sobre los beneficios. Una de las cuestiones más importantes en este modelo es el análisis de los criterios de clasificación de las divisiones, entendiendo por criterio de división el que nos va a servir para delimitar cada unidad de gestión autónoma dentro de la empresa y, que en todo momento, debe permitir una adecuada coordinación entre la unidad de decisión central o matriz y las distintas divisiones.

Los criterios más importantes para divisionalizar una empresa:

Por productos: Responde a la especialización de la empresa por sectores industriales o categorías de productos diferenciados normalmente por sus características técnicas.

Por mercados: Atiende a los distintos mercados a los que atiende la empresa.

Por áreas geográficas: en las que se coordinan actividades de varios productos en un área geográfica delimitada.

Por categorías de consumidores.

Por funciones o procesos: que responde a la creación de distintas divisiones según las empresas filiales controladas por la matriz.

Mixtas: combinación de “por productos” y “Por mercado”.

Un modelo de esta empresa: Una empresa que fabrica y vende 3 productos distintos (A, B, C), los cuales administra en base a 3 funciones o grupos de actividad básicas (producción, marketing, administración general y financiera) y que actúa en todo el mundo a través de 3 líneas básicas: Europa y África, América y Asia.

Con esta estructura, en que cada grupo de productos representa una división o unidad orgánica de gran autonomía se puede llevar a cabo una dirección por objetivos o altamente descentralizada y especializada y que se puede apoyar en una estructura complementaria de staffs o unidades de apoyo para controlar mejor la actividad económica de la empresa.
MODELO DE ORGANIZACIÓN COLEGIAL O DE DIRECCIÓN PLURAL.

En los anteriores modelos plantean un mismo problema o desventaja, que es la dificultad de coordinar las relaciones horizontales (de 1 mismo nivel) y también de coordinar las relaciones verticales o niveles jerárquicos.

De aquí nace la necesidad de trabajar en grupo, de tomar parte de las decisiones colegiadamente. A estas reuniones regulares de grupo se les denomina generalmente COMITÉ: Grupo que necesita para su identificación y funcionamiento de los principios de motivación y de participación.

Los comités son órganos complejos que pueden presentarse en la empresa con diferentes finalidades en razón del grado de autoridad y de sustitución del mando personal que deseemos.

* Clases:

Comités de control

Comités de decisión

Comités asesores

Comités de información.

Si queremos implantar una estructura de ese tipo en una empresa tendremos que crear todos esos tipos de comités, sobre todo los de decisión.

* VENTAJAS.

La facilidad de coordinar en cualquier escalón la estructura de autoridad.

Permite llegar a un acuerdo en el estudio de los planes de acción y objetivos ya que se tiene en cuenta la opinión de todos.

Es un medio INSTRUCTIVO porque las reuniones bien conducidas sirven de instrucción para un elevado número de miembros de la organización.

* INCONVENIENTES.

Falta de iniciativa. Puede que el comité sea débil y carece de iniciativa por ser una autoridad dividida, pudiendo ser víctima del vicio de la camarilla.

Lentitud en la toma de decisiones. Consecuencia de tener que tomar acuerdos varias personas en una reunión más o menos larga.

Tendencia a transigir porque las decisiones se apoyan más en los arreglos entre los distintos intereses que en los hechos reales a cerca de la situación de la empresa.

El excesivo número de componentes y la tendencia a que éstos sean de diferentes ideas dificulta la marcha y dirección del comité, por lo que son preferibles comités de reducido número (de 3 a 5).